نیروی طبیعت درد ما به‌عنوان یهودی ممکن است با شن‌های زمان سطحی لمس شود، اما قدرتمند و عمیق می‌ماند. به‌عنوان یادآور آنچه بود و آنچه اگر هوشیاری همیشگی‌مان را سست کنیم می‌تواند دوباره باشد عمل می‌کند. در دو عکس، که به‌طور گسترده به اشتراک گذاشته شده اما عمیقاً شخصی است، ثبت شده است.
آن تصاویر، آخرین لحظات زندگی خاخام بِر اِرلیش اسلوشنی، پدربزرگ مادری مئیر داگان، را نشان می‌دهد. آن‌ها در دفتر او، به‌عنوان رئیس موساد بین ۲۰۰۲ و ۲۰۱۱، به‌عنوان نشانه‌ی بی‌انسانیتِ بی‌زمان آویزان بودند.
در اولی، پدربزرگش ایستاده است، در میان هشت افسر اساسِ خندان که دو نفرشان با تحقیر با گوشه‌های سنتی‌اش بازی می‌کنند. در دومی، سرش را به‌شکل خشن تراشیده‌اند تا تحقیرش را برجسته کنند. او روی زانو است، با دستان برافراشته، و به‌شکلی وهم‌آور، تقریباً بی‌بینا، خیره است، در حالی که منتظر مرگ است.
قاتل او، مردی که او را هدف گلوله قرار داد و تضمین کرد جنازه به گور دسته‌جمعی در زادگاه خانواده‌اش، لوکوف در شرق لهستان، انداخته شود، احتمالاً یکی از سه نازی آلمانی پالتوپوش در قاب عکس است. یکی با افتخار به لنز دوربین نگاه می‌کند، دوربینی که به ساکن محلی، غیریهودی، با دستور ثبت این صحنه به‌عنوان یادگاریِ هولناک داده شده بود.
سربازان فراموش کردند فیلم را با خود ببرند. آن فیلم ظاهرنشده ماند تا، با تصادفی چشمگیر، عکاسِ بی‌میل آن را به پدر داگان داد، وقتی او با نیت برپا کردن بنای یادبودی برای قربانیان نابودیِ جامعه‌ی یهودی محلی به لوکوف بازگشت.
داگان فرزند هولوکاست بود، که روی کف یک کامیونِ دام، در حالی که از بندر خرسون در اوکراین می‌گذشت، در سفر بازگشتِ والدینش از تبعید سیبری به لهستان در پایان جنگ جهانی دوم به دنیا آمد.
او در رسیدن به اسرائیل در ۱۹۵۱ در اردوگاه گذری زندگی کرد؛ خانواده سپس در پایگاه سابق ارتش بریتانیا که بیش از حد پر بود اسکان داده شد.
ما به‌تفصیل درباره‌ی اثر پایدار آزار، شسته‌شدنِ روح والدینش با فقر، ترس و غمِ عمیق گفتگو کردیم. او هرگز فراموش نکرد که آن‌ها چه‌قدر از تجربه‌ی فرار برای جانشان از نازی‌ها و بازگشت به کشف مرگِ بسیاری از اعضای خانواده زخم خورده بودند.
این تاثیری بنیادین بر زندگی خودش گذاشت که وقف دفاع از دولت اسرائیل شده بود. به همین دلیل بود که بر نشان دادن آن دو عکس از پدربزرگش به ماموران موساد اصرار داشت.
آن‌ها پیامی ساده اما بنیادین می‌رساندند: هرگز دیگر. تاریخ، برای او و برای بسیاری از ما، تمرینی آکادمیک نبود. روان‌های ما با هزاران سالِ بی‌ریشه، که میان ملت‌ها دویدیم، شکل گرفته. بعضی به ما خوبی کردند، بیشترشان نه. جنگ‌های صلیبی، کشتارها و تفتیش‌های عقاید به هولوکاست انجامید، وحشتناک‌ترین سرنوشتی که بر مردم یهود آمد.
مئیر داگان با روح مقاومت تسخیر شد. استدلال کرد که حالا که سرانجام کشوری داریم، وظیفه‌ای داریم که از آن محافظت کنیم. او این کار را کرد و بسیار بیشتر. وقتی در مارس ۲۰۱۶، در هفتاد‌و‌یک‌سالگی، بر اثر سرطان درگذشت، وظیفه‌ی من، در روزهای نخست ریاستم بر موساد، انتقال «اندوه عمیق» همه‌ی اعضای سازمان بود.
احساسِ فقدان شخصی عظیمی‌کردم. او با خواستن عکسی از پسرم، یهوناتان، برای آویختن در کنار عکس پدربزرگش، بزرگ‌ترین ادای احترام ممکن را به خانواده‌ام کرد. آن عکس او را در یونیفرم ارتش، در نخستین روزش در مرکز ثبت‌نام، به‌عنوان داوطلبی روی صندلی چرخ‌دار نشان می‌داد. این سلام داگان به جوانی بود که بر موانع بسیاری در زندگی چیره شده. یکی از بزرگ‌ترین افسوس‌هایم این است که هرگز عکسی از آن سه تصویر، در کنار هم بر آن دیوار، نگرفتم.
این حرکتش فرّاریِ رویکردش را بازتاب نمی‌داد، اما چیزی بسیار ویژه بین ما را نشان می‌داد. از کجا می‌دانم که او مرا ارج می‌نهاد؟ پرسش بزرگی است، بدون پاسخی ساده. تنها چیزی که می‌دانم این است که او بزرگ‌ترین تاثیر بر رویکرد من به‌عنوان فرمانده و چهره‌ای محوری در تکامل سازمان بود.
وقتی داگان به‌عنوان مدیر موساد منصوب شد، من چیزی درباره‌اش نمی‌دانستم. تنها نبودم. همه ما با شتاب دور می‌زدیم و می‌گفتیم: «این مرد کیست؟» زیاد طول نکشید که بفهمیم.
او نیرویی از طبیعت بود. مثل طوفان به موساد آمد. شگفت‌آور بود. شارون بیش از سی سال پیش از دلاوری تکانشی او تحت تاثیر قرار گرفته بود، هنگامی که فرماندهی او را در یگانی تازه‌تشکیل‌شده و بسیار مخفی برای عملیات ویژه، ریمون، که عمدتاً با ترور در غزه می‌جنگید، بر عهده داشت، و در اواخر دهه‌ی ۱۹۹۰ او را به‌عنوان مشاور ضدتروریسم در دفتر نخست‌وزیر به کار گرفت. اما، چون حرفه‌ی داگان با چند دوره به‌عنوان ذخیره‌دار نقطه‌گذاری شده بود، شهرت طلایی بسیاری از ژنرال‌های جریان اصلی ارتش اسرائیل را نداشت.
او به ضربه زدن به دشمنان اسرائیل با دقت جراحی باور داشت. به‌سرعت به سخنرانی‌هایش درباره‌ی یک نکته‌ی بنیادین اصولی خو گرفتیم: «وظیفه‌ی نهاد دفاعی اسرائیل این است که هر کاری می‌تواند برای به تاخیر انداختن جنگ بعدی تا حد ممکن انجام دهد، با استفاده از ابزارهای پنهانی برای ضربه زدن به دشمن به‌شکلی متمرکز.»
این با من هم‌خوانی داشت، چون من پس از یک سال مرخصی در سال ۲۰۰۰، هنگامی که زندگی‌ام به چهارراهی رسیده بود، خود را دوباره به موساد متعهد کرده بودم. من در اروپا مستقر بودم و بر آموزش یهوناتان متمرکز بودم، هنگامی که مدرسه‌ای در بوداپست، که او در آن ثبت‌نام کرده بود، بسته شد. وضعیت پیچیده‌ای بود، و مراقبت از او در اولویت بود.
پس از سازمان‌دهی تحصیلاتش، و تضمین رفاهش، بر آینده‌ام تمرکز کردم. فرایند خودارزیابی را طی کردم. در بیست‌ودو‌سالگی توسط موساد جذب شده بودم و یک سال بعد شروع کردم. حالا، در چهل‌سالگی، با معضل میانسالی بسیار رایجی روبه‌رو بودم. باید از خودم می‌پرسیدم، آیا جای درستی هستی؟
گزینه‌های جذابی داشتم. فرصت توسعه‌ی پایگاه دانشم در مدرسه‌ی حکومت جان اف. کندی در هاروارد جذاب بود. پیشنهاد مهمی برای ورود به صنعت فناوری پیشرفته در اسرائیل داشتم، که در طول هیاهوی فناوری هزاره‌ی جدید، شکوفا بود.
موساد دوره‌ی پرتلاطمی را با چندین شکست عملیاتی پرآوازه گذرانده بود. دنی یاتوم، رفیق دیگر مئیر داگان، به نظر برخی، زودهنگام، پس از دو سال مدیریت استعفا داد. من مدیران خوبی داشتم، اما حس می‌کردم سازمان یخ‌زده است. به سلیقه‌ی من به‌اندازه‌ی کافی فعال نبود.
اما کارش هنوز با من حرف می‌زد. دریافتم این همان چیزی است که دوست دارم انجام دهم، همان چیزی که به‌طور غریزی برایش مناسبم. نیازی به عجله نداشتم. همان‌طور که پیش رفت، تجربه‌ی من از روابط دولتی، عملی است، نه آکادمیک. پس از بازنشستگی از موساد، از آزادی فکری کار در دنیای فناوری پیشرفته لذت می‌برم.
همه‌چیز را در نظر گرفتم، احتمالاً تصمیم هوشمندانه‌ای بود که اطمینان یابم درست یک دقیقه پس از نیمه‌شب روزی که مرخصی‌ام تمام می‌شد به وظیفه بازمی‌گردم. من در واقع در مدیریت میانی زیر نظر افرایم هالوی بودم، که در ۱۹۹۸ در پی یاتوم به سازمان بازگشت. او که عملاً پراگماتیستی طبیعی بود، شهرتش را به‌عنوان معاون مدیر، در کمک به تامین پیمان صلح ۱۹۹۴ با اردن ساخته بود.
بدون اینکه بیش از حد دقیق شوم، داگان در ابتدا ما را چندان دوست نداشت، اما دلیلی خوب داشت، اگر مفهومی چون توسعه‌ی سازمانی را که من می‌پذیرم، قبول کنی. نهادی چون موساد نیازی به بازآفرینی ندارد، اما می‌تواند بر اساس ماهیت رهبری یک فرد، پالایش شود.
من دوازدهمین مدیر از سیزده مدیر بودم. شش‌تای ما پس از مرگ غم‌انگیز شبتای شاویت در تعطیلات در سیسیل در سپتامبر ۲۰۲۳ زنده‌ایم. هر یک از ما متفاوت است، اگرچه سنگینی کار یعنی باید به‌شدت جدی گرفته شود. زمان مالِ خودت نیست. ما با این حقیقت گریزناپذیر به هم پیوند خورده‌ایم که اگر موساد کاری را که باید انجام دهد، انجام ندهد، هیچ‌کس دیگری آن را انجام نخواهد داد.
ما لزوماً همه دوست نیستیم، اما این برادری متمایزی است، چون دولت اسرائیل تنها یک موساد دارد. ما ناهارهای منظم داریم. یکسان به‌نظر نمی‌رسیم، یکسان فکر نمی‌کنیم، و از آن نظر، ما بسیار اسرائیلی هستیم. این گروه نماینده‌ی استخر عمیقی از دانش عملی است؛ راهبردها، شخصیت‌ها و نگرش‌ها ممکن است متفاوت باشند، اما همه ما بار تصمیم‌های بزرگ را حس کرده‌ایم.
هر یک از ما آزمون‌ها و مصیبت‌های خودش، مسائل و اولویت‌های خودش را داشت. ما مسیرهای متفاوتی در قلمرو آشنا یافتیم. چنین واگرایی در رویکرد طبیعی است، چون سازمان از زمان تشکیلش در دسامبر ۱۹۴۹ چندین بار دامنه‌ی فعالیتش را تغییر داده است.
در آغاز، ما نازی‌ها را شکار می‌کردیم؛ ربودن در آرژانتین، انتقال به اسرائیل و محاکمه و اعدام متعاقب آدولف آیشمن، یکی از معماران هولوکاست، عملیاتی دوره‌ساز بود. عملیات «خشم خدا»، کارزار انتقام از مسئولان کشتار مونیخِ یازده ورزشکار و مربی اسرائیلی در المپیک ۱۹۷۲، نیز همین‌طور بود.
هر یک نشانه‌ی «کیدون»، «نیزه» در ترجمه‌ی آزاد از عبری، را داشت. این یگان ویژه، برگزیده و رازآلود، رمزِ موساد را در خود دارد، اما از نظر ساختاری تنها یکی از رشته‌هاست.
آن انسجام ساختار، شامل چهار بخش اصلی، کلید کارآمدی ماست. یکی از دو حوزه‌ی اصلی نفوذ من، اطلاعات انسانی یا هیومینت به شکل مدرن و مخففش، از همان آغاز در سازمان جای گرفته است. دیگری، عملیات ویژه، شبیه کیدون است و بر منابع هیومینت تکیه دارد. توانمندی‌هایمان را بر پایه‌ی همان منابع ارتقا داده‌ایم.
اگر نمودار سازمانی را بررسی کنی، به‌نظر می‌رسد خطر نظری‌ای هست که موساد به‌شکل «سیلو‌محور» درآید، اما در واقعیت، ساختار به‌قدر کافی انعطاف‌پذیر است که خود را با زمان‌های متغیر و رویکردهای متفاوت سازگار کند. وقتی پرده‌ی آهنین فرو ریخت، مثلاً، تمرکز از حمایت از اسرائیلی‌ها به‌طور خاص، و یهودیان به‌طور کلی، در اتحاد جماهیر شوروی و اروپای شرقی کنار گذاشته شد.
به همین ترتیب، افرایم هالوی می‌خواست پس از ناکامی‌های عملیاتی، موسادی منظم و بسیار مرتب را بازبنیان کند. دقیقاً مثل آتش و یخ نبود، اما داگان، جانشینش، خود را مقید به تاریخ حس نمی‌کرد. زیبایی رویکردش، که از پیشینه‌ی نظامی نسبتاً غیررسمی می‌آمد، این بود که دقیقاً می‌دانست چه می‌خواهد بکند؛ به‌همان اندازه می‌دانست که نمی‌داند چگونه.
باور کن، از پرسیدن پاسخ نمی‌ترسید. وقتی مدیر موساد شدم، دیدگاهی گسترده داشتم، چون به‌لحاظ عملیاتی با همه‌ی یگان‌های سازمان و با یگان‌های ویژه‌ی ارتش نیز شریک بوده‌ام. داگان، خام و پرشور، هاله‌ای از اقتدار داشت اما تجربه‌ی کم در فعالیت اطلاعاتی.
او در میدان نبوده بود. حسی از اینکه حمل گذرنامه‌ی جعلیِ خارجی و عبور از گذرگاه مرزی غیردوستانه چگونه است نداشت. نمی‌دانست ضربان قلبت در آن وضعیت چه حس یا صدایی دارد.
تجربه‌ی کار پنهانی، ساختن و زندگی‌کردن یک داستان پوششی که ممکن است ناگهان و رادیکال تغییر کند، را نداشت. هرگز مجبور نبوده بود در عرض سی دقیقه کس دیگری، شخصیتی کاملاً متفاوت باشد تا امنیت خود و دیگران را تضمین کند. هرگز مجبور نبوده بود پس از کشف‌شدن از دشمن بگریزد.
آنچه داشت، یقینِ هدف و شفافیتِ چشم‌انداز بود. او درباره‌ی هدایت و بردنِ جنگی پنهان علیه ایران و هر ملت دیگری با جاه‌طلبی‌های هسته‌ای خطرناک، انجیلی بود. آماده بود در برخورد با حماس، حزب‌الله و دیگر پروکسی‌های تروریستی بی‌رحم باشد. حمایت سیاسی و مالی بی‌چون‌و‌چرا داشت.
دیگران، مانند شبتای شاویت، آخرین مدیری که نامش تا پایان دوره‌ی تصدی‌اش اطلاعات طبقه‌بندی‌شده بود، زمینه را فراهم کرده بودند. او از ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۶ از طریق تقویت و حمایتش از عملیات اطلاعاتی موفق در منطقه، نفوذی سودمند بود. اما بدون انتقاد از هیچ‌یک از پیشینیانش، داگان رک‌گویی‌ای نشاط‌آور داشت.
به نظر او، دانش به‌تنهایی کافی نبود. از نظر مبارزه با تروریسم، نسبتاً بی‌اهمیت است که بدانی دشمن قصد دارد در خیابان‌های پاریس، وین یا هر جای دیگر جهان ما را هدف گلوله کند. حیاتی این است که از آن اطلاعات برای نابودی عملیاتشان استفاده کنی. مختل کن، بکش، تضمین کن که رخ نمی‌دهد.
همین اصل درباره‌ی یک برنامه‌ی هسته‌ای یا تهدید موشکی هم صدق می‌کند. در منبع حمله کن. به‌عنوان فرمانده تیپ، زیردستان بسیاری داشتم اما چند مافوق بالای من بودند. با این حال، داگان هر بار که از بخش ما بازدید می‌کرد، مرا به‌طور خاص جست‌وجو می‌کرد. او دانش‌آموزی کوشا و گاه بی‌قرار بود و مشتاق بود از کسانی که در انتهای تیزتر عملیات بوده‌اند بیاموزد.
بی‌درنگ با او درگیر شدم. با جسارتش هم‌ذات شدم، پیشینه‌ی سطح‌بالایش را احترام کردم و به عزمش برای کاویدن جزییات پاسخ دادم. او به‌نوبه‌ی خود همه‌چیز درباره‌ی من می‌دانست. خانواده‌ام را می‌شناخت، تاریخم را می‌شناخت، می‌دانست در خارج چه کرده‌ام. آشکارا پروفایلی فشرده از من ساخته بود.
پرسش‌ها از سطح شخصی آغاز شد، درباره‌ی فرزندانم و سلامت یهوناتان. می‌خواست بداند چرا مرخصی بلندمدت گرفته بودم و چگونه به زندگی در سازمان بازخوانده شده بودم. پرسید درباره‌ی طرح‌هایش چه فکر می‌کنم و آماده بود کنجکاوی‌ام را درباره‌ی اینکه چیزها چگونه تغییر خواهند کرد برآورده کند.
شمول‌گرایی‌اش نشانه‌ی قدرت بود، نه ضعف. پیش‌قدم شد و مجموعه‌ای نادر اما جامع از بازدیدها از افسران گردآوری در میدان، در سراسر جهان، را آغاز کرد. انگیزه‌اش دوگانه بود.
ماموران می‌دانستند که زیر نظرند و اجازه نمی‌یابند برای اهداف خودشان، بی‌مجازات کار کنند. آن‌ها پاسخگو بودند. داگان چهره‌ای دور نبود؛ با چنین حضور مکرر و دیدپذیری، در برابر انزوای رهبری بیمه می‌خرید.
وقتی چشم‌انداز به من داده شد، به‌خاطر اهمیت نقشم در عملیات ویژه، ابزارهای انجام کار را هم داد. روی مفهوم اطلاعاتی نوی کار می‌کردم، یک نظام عملیاتی به نام «هیوگینت». این توانمندی‌های اطلاعات انسانی موساد را با اطلاعات سیگنالی، تخصص یگان ۸۲۰۰، بازوی اطلاعات نظامی ارتش، و توانمندی‌های فوق‌محرمانه‌تر ترکیب می‌کرد.
داگان شریک بزرگی در این پروژه از آب درآمد. ظرافت محیط سیاسی داخلی را می‌فهمید و پتانسیل رویکردی منسجم‌تر، ترکیب کیفیت‌های انسانی و فنی برای نفوذ بهتر در دفاعیات دشمن، را می‌شناخت. به‌شکلی مشخصه، از جلو رهبری می‌کرد.
آن روزها را بعضی از کهنه‌کاران موساد، تقریباً با دلبستگی، «روزهای هیستری» می‌نامند. داگان یکی از نخستین کسانی بود که به دفتر می‌رسید و معمولاً یکی از آخرین کسانی که می‌رفت. جلسات بازخواستش طولانی و پرصدا بود. تردیدش به‌معنای واقعی کلمه به آسمان فریاد زده می‌شد.
همان‌طور که گفتم، او را گیرا یافتم. او درباره‌ی اینکه فکر می‌کرد کی هستی، و کی می‌توانی باشی، بسیار باز بود. از آن نوع نبود که با تو بنشیند و غرق در تعریف و تمجیدت کند. نمی‌گفت: «یوسی، از کاری که می‌کنی خوشم می‌آید. فرماندهی بزرگی هستی، چه جنگنده‌ای.»
نه. بیشتر این بود: «اگر به‌اندازه‌ی کافی انجام ندهی، بیضه‌هایت را می‌برم.» این مرد منه. این سبک اوست، همیشه خشمگین، هرگز خوشحال. من رویکرد متفاوتی دارم. من هم می‌توانم خشمگین باشم، اما آن را با بازخورد شخصیِ ظریف‌تر متعادل می‌کنم. گمان می‌کنم بیشتر روان‌شناس باشم.
به‌طبع، مییر بسیار مرد مشکوکی بود. هر چیزی که می‌گفتیم، می‌خواست بررسی و دوباره بررسی کند. باید قانع می‌شد که ما آنچه گفتیم کرده‌ایم. حقیقت را می‌خواست، هر چقدر هم ناخوشایند. برای هر کسی که تلاش می‌کرد پنهان‌کاری یا انحراف کند، غریزه‌ای داشت.
می‌دانستم که می‌توانم با او رک باشم و، بدون خودراضی‌بودن، احساس می‌کردم در حلقه‌ی بسیار تنگی از اعتمادم. این برای همه یکسان نبود. بر سر مردم فریاد می‌زد: «آنچه به تو گفتم انجام ندادی!» و بلندتر فریاد می‌زد وقتی ادعا می‌کردند دستورهایش را مو‌به‌مو اجرا کرده‌اند. استدلال‌هایش یک‌طرفه و بی‌رحمانه بیان می‌شد.
او فردی بسیار پرتنش بود. نوعی نیاز شخصی و حرفه‌ای داشت که اطمینان یابد ما او را می‌فهمیم و دستورهایش را اجرا خواهیم کرد. پس چرا، در سطح شخصی، رابطه‌ی ما این‌قدر ثمربخش بود؟ برای تکرار پرسشی پیشین، او در من چه دید؟
سنجشش دشوار است، به‌خاطر ماهیت آن مرد. با همه‌ی جنبه‌های سخت‌تر شخصیتش، او جنبه‌ای بسیار احساسی و تقریباً حساس داشت. او آسان و مکرر گریه می‌کرد. تضاد در منش او چنان بود که می‌توانست بی‌رحمانه از تو انتقاد کند و سپس، در همان جلسه، اشک بریزد.
وقتی مدیر موساد شد، من عملاً کارمندی در رده‌ی پنجم بودم. رئیس و معاون بخش «جَنکشن»، که با اطلاعات انسانی سر‌و‌کار دارد، بالای من بودند. زنجیره‌ی فرماندهی به معاون مدیر و مدیر سازمان می‌رسید.
داگان نخستین کسی نبود که مرا ارتقا داد، اما زیر او به‌شکل چشمگیری بالا رفتم. او آداب را نادیده گرفت و در ۲۰۰۴، وقتی جای خالی‌ای پیش آمد، مرا رئیس بخش جنکشن کرد. این مرا از انتظار معمولِ پنج‌ساله برای پست عالی، به‌عنوان معاون بخش، نجات داد.
طبیعت انسان چنان است که این نوع تصمیم حسادت داخلی بسیاری ایجاد می‌کند، اما برایم مهم نبود. هرگز از آن دسته‌ای نبودم که ژست‌های مناسب مهدکودک بگیرم. بخش را خانه‌ی خود می‌دیدم؛ بیست‌و‌دو سال را پیش از مدیر شدن در آنجا گذرانده بودم. این بخش بزرگی از زندگی من است. مدت طولانی آنجا بودم، در حال «پختن آهسته».
در هر حال، حتی پیش از آن ارتقا، زیر فرمان داگان دیوانه‌وار کار می‌کردم. یکی از نخستین اقداماتش این بود که شخصاً مرا مامور نظارت بر عملیات ویژه در سراسر سازمان کرد. به‌سرعت به جایی رسیده بودیم که ایران وسواس مشترک ما بود، وسواسی که او مصمم بود در روانِ جمعیِ موساد جای دهد.
اشتیاق او چنان قانع‌کننده بود که به‌مرز چیره‌شدن می‌رسید، اما با توانایی‌اش برای ارایه‌ی بیانیه‌های قوی و ساده‌ی قصد متعادل می‌شد. او وظیفه‌ی ما را ترسیم می‌کرد و جاه‌طلبی غالبش را برجسته می‌ساخت، با تولید تقریباً یک نقشه‌ی ذهنی، به‌شکل یک هدف.
گروه‌های مربوط را در بر می‌گرفت، مانند جوامع یهودی و ماموران امنیتی در چند رشته، که در دایره‌های متحدالمرکز قرار گرفته بودند، اما چشم به مرکز هدف کشیده می‌شد. آن نقطه‌ی سرخ، مختل‌کردن برنامه‌ی هسته‌ای ایران را نمایندگی می‌کرد. وظیفه‌ی من — وظیفه‌ی ما — تضمین درستیِ نشانه‌گیری بود.
آن هدف را قاب گرفتم و بالای سرم، روی دیوار دفترم، آویختم، به‌عنوان یادآور همیشگی آنچه زندگی‌ام را وقفش می‌کنم. من از دل بازی می‌کنم. بدون آن دلبستگی عاطفی، به‌سادگی نمی‌توانم فداکاری‌های لازم را انجام دهم. به ماموریت و فضایل آرمانمان باور داشتم. باید با بیشترین اثر اجرا می‌شد.
داگان گفت: «انجامش بده.» پرسش این بود: «چگونه؟» این شامل توسعه‌ی ساختاری نو، رشته‌ای نو بود. باید نیرویمان را از پایین به بالا می‌ساختیم. بی‌درنگ باید با بخش فناوری درگیر می‌شدم، که تخصص لازم برای تکمیل توانمندی‌های انسانی سنتی‌مان را داشت.
در سال‌های بعد، رئیس آن بخش فناوری و من رقیبانی برای پست ریاست موساد دیده می‌شدیم (خوشبختانه من پیروز شدم، تا حدی به‌لطف، چنان‌که به من گفته‌اند، توصیه‌ای از داگان به نخست‌وزیر بنیامین نتانیاهو)، اما در آن لحظه‌ی حیاتی، او شریکی ارزشمند و حرفه‌ای چشمگیر بود.
باید نه فقط با او و تیمش، بلکه با کسانی در بخش سیگنال و سازمان امنیت ملی ما، یگان ۸۲۰۰، رابطه می‌ساختم. در و فراتر از آن مثلث، باید افراد درست را جذب می‌کردم تا یگان عملیات ویژه را با خود همراه کنم. نمی‌توانم جزییات کارمان را فاش کنم، اما کار ما سرانجام به چهار زیررشته شکسته شد.
بعضی با هدف‌های نرم‌تر سر‌و‌کار داشتند، اما تلاش تجمعی بر خلق «ابَراطلاعات» متمرکز بود، بسیار دقیق و نافذ، که به قلب ساختارهای دشمن نفوذ می‌کرد. روش‌شناسی ما باید روشن، زیرکانه و قادر به به‌خطر‌انداختن پیچیده‌ترین سامانه‌های دفاعی می‌بود.
می‌خواستم افرادمان فهمی عمیق از فناوری‌هایمان داشته باشند، چون همه‌چیز طراحی شده بود تا توسط سه عنصر مکمل رانده شود: اطلاعات انسانی، منابع مطمئن، و پیشرفته‌ترین فناوری محلی و جهانی. باید درکی پیچیده از وضعیت انسانی می‌داشتیم و می‌توانستیم هنگام نیاز ماموریت‌ها را از راه دور هدایت کنیم.
یکی از نخستین موفقیت‌های بزرگ شامل مختل‌کردن سایت اصلی پژوهش و توسعه‌ی سانتریفیوژ نسل اول در نطنز ایران بود. هرچند این سایت از آن زمان به پناهگاهی صدهزار متر مربعی، هشت متر زیر زمین، محافظت‌شده با دیوار بتنی دو‌و‌نیم متری و سقفی از بتن مسلح پوشیده با بیست‌و‌دو متر خاک، تبدیل شده، ما باید سطح را اسکن می‌کردیم تا ساختمانی را هدف بگیریم که برای توسعه‌ی نخستین آبشار عملیاتی سانتریفیوژهای به‌هم‌پیوسته‌ی غنی‌سازی اورانیوم ایران استفاده می‌شد.
ترکیبی از فناوری پیچیده و شجاعت یک عامل داخلی، که اطلاعات حیاتی تامین کرد، به ما امکان داد به‌شکلی جراحی و موفق ضربه بزنیم. ضرورتی ندارد چیزها را منفجر کنیم و تلفات ناگزیر وارد کنیم.
ایران آشکارا کشوری دشوار برای فعالیت است و باید افراد درست را در جاهای درست جذب کنیم. از نظر راهبردی، من به‌عنوان رهبر باید نه فقط بر ماموریت امروز، بلکه بر ژنرال‌های ارتش که با یکنواختی حرف می‌زنند، و با خودم فکر می‌کنم: این بی‌معناست. او فرد جدی‌ای نیست.
باز هم، همچون داگان، می‌خواستم فقط بر اساس نتایج داوری شوم، نه بر اساس این تجملاتِ کت، کراوات و کفش‌هایی که می‌پوشم. به شایعات یا گمانه‌زنی‌های بی‌اطلاع اهمیت نمی‌دهم. برای حقیقت ارزش قایلم، مسئولیت‌هایم را می‌ارزم و مرزهای زندگی را آموخته‌ام.
نمی‌توانی صد درصدِ آنچه می‌خواهی را داشته باشی. اتفاقاً من هرگز نداشتم. مردم ممکن است بگویند خوش‌شانس بودم که این‌قدر چشمگیر ارتقا یافتم، اما من به‌سختی برای آن جنگیدم. هرگز آسان نبود. دوستان و همکاران خوبی در همان خط، برای همان شغل‌ها می‌جنگیدند.
بسیار خوشحالم که انتخاب شدم.